六分钟速读《精益创业》
《精益创业》的作者是埃里克·莱斯，他生于1979年9月22日，是一个硅谷企业家和作家，因开创精益创业运动而知名它是一种新型商业战略，用来指导创业公司尽可能最大效率地整合资源。
这本书分为三个部分：愿景、驾驭和加速。我也将用这三个部分为分段逐一讲解，如果有什么错误，希望大家能批评指正。
第一部分：愿景
创业的开始是什么呢？答案很简单，为了完成一个愿景。
那精益创业的定义是什么呢？精益创业就是一系列的实践，帮助创新企业家提高新创企业成功的机会。所以作者称之为精益创业运动。
知道了精益创业，那如何判断什么是新创企业呢？这个问题虽然看起来很简单，但也有人会误解新创企业。新创企业室友人组成的季后，在极端不确定的情况下，开发新产品或服务。说白了就是一群人没有别的路可以走了，然后在各种不知道的变化下开发新的产品和服务。
了解了起步，接下来就是学习精益创业的途径了，那就是通过经证实的认知来学习。什么是经证实的认知呢？说起来也很简单，就是你实际应用之后得到的认知，我们就称为经证实的认知，这种认知不同于脑海中的猜想。
那我们要去证实认知对错，就需要设计一个实验，这个实验就是由我们的愿景为指引，每个实验的目标都是为了建立一项围绕愿景的可持续业务。有了实验的愿景，我们还要通过价值假设和增长假设来进行验证。
1、 价值假设：衡量的是当前顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的体现了某种价值。
2、 增长假设：是用来测试新顾客如何发现产品或服务的。
确定好实验的愿景和假设之后，我们就到了开发产品的时候了，很多人提到开发产品，就直接去寻找解决问题的办法了，但在这里，作者引出了四个问题，希望大家能回答之后再去解决产品的开发。
1、 顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
2、 如果有解决问题的方法，顾客会为之埋单吗？
3、 他们会向我们购买吗？
4、 我们能够开发出解决问题的方法吗？
第二部分：驾驭
“开发——测量——认知”循环是新创企业模式的核心内容。
想要驾驭愿景，我们必须相信自己的愿景，这就不得不说到“信念飞跃”式假设了，信念飞跃的假设就是整个企业的成功寄托在一个点上，如果对了，无数的机会尽在眼前；如果错了，企业将岌岌可危。大家可能会疑惑，这不就是赌博吗？别急，做出假设要有这四个点的要求：
1、 清楚地辨明事实很重要
2、 让我们确认外界是否真有需求强烈的顾客，给予接受我们的新技术
3、 类比和反证
4、 价值增长实验
最后，我们要亲自观察商业问题中的各个部分，否则你就不能确定自己真正了解它。
有了信念的飞跃，接下来我们要做的就是测试了，测试就需要我们开发出最小的可行性产品（MVP）。听到这个词或许有些熟悉，因为这个我之前在《低风险创业》里面讲过，具体细节就不再过多赘述了。
在这里我详细说一下MVP的风险，具体有以下四个：
1、 法律问题：专利、知识产权等。
2、 对竞争对手的恐惧
3、 品牌风险：损害品牌形象
4、 对士气的影响：准备好接受大量失败吧！
说完了MVP，接下来就是衡量我们产品的时候了。一家新创企业的工作主要分为两点，（1）严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。（2）设计实验，从而了解如何让真实数据向企业计划中的理想目标靠近。
创新核算三步：确定基准线——调整引擎——转型还是坚持？
确定基准线：使用MVP确定企业目前所处阶段的真实数据。
调整引擎：新创企业必须尝试吧增长引擎从基准线逐步调整至理想状态。
有了以上的调整，并不意味着新创企业就能一路攀升，在确定衡量指标的时候，必须要避开“虚荣指标“的陷阱，在这给大家提供三个可衡量指标：
1、 可执行：一个产品的成绩报告要可以执行的话，必须清楚的显示因果关系。
2、 可使用：产品成绩报告本应是员工和经理人用来做出决策的指南，但大多数报告都让人难以理解
3、 课审查：我们必须确保数据对所有员工来说都是可信的。
有了衡量的标准，接下来我们就聊聊公司的跑道。公司的跑道就是要么起飞，要么失败的剩余时间。那么我们有延长跑到的办法吗？答案肯定是有的，削减成本和筹措额外资金都是不错的办法，可惜只能解决表面现象，而真正可以衡量的跑道是可转型的次数。
那为什么很多公司都愿意用前两种来延长跑道，而不愿意使用后者呢？因为转型需要勇气，虚荣指标会让创业者形成错误的结论，活在自己的世界中。如果创业者没有一个清晰的前提假设，她几乎不可能经历完整的失败，而从未经历失败的人通常很难产生冲劲儿，很难做出根本的转型改变。最后就是很多创业者心存恐惧。
下面是作者列出的转型列表，可以给大家提供转型的思路：
1、 放大转型：之前被视为产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部。
2、 缩小转型：把原来整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独功能。
3、 客户戏份市场转型：产品的前提假设得到了部分证实，解决了相关问题，但证对的是与原本预期不同的顾客。
4、 客户需求转型：给予产品的前提假设得到部分证实的情况；目标客户有一个需要解决的问题，只不过它不是我们事先预计的。
5、 平台转型：从产品转为平台，或反方向转化。
6、 商业架构转型：低利润高产/高利润低产。
7、 价值获取转型：有很多方法来获取公司创造的价值。
8、 增长引擎转型：病毒式、黏着式和付费式。
9、 渠道转型：公司把产品交付给顾客的途径称为销售渠道，或分销渠道。
10、 技术转型：有时候，公司会发现运用一种截然不同的技术，也可以获得相同的解决方案。
第三部分：加速
到了最后的加速阶段，就是我们生产出产品的阶段了，在这我们需要知道大批量和小批量的区别：
大批量——最后阶段一次性完成所有产品。
小批量——每几秒钟就能生产一件完整产品。
小批量的好处就是能早早发现质量问题。而大批量每次要把批量向前推进往往就会导致额外工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低。这种情况叫“大批量的死亡螺旋“。
说完了批量，接下来就说说增长引擎：
1、 口碑相传
2、 产品使用带来的衍生效应
3、 有资金来源的广告
4、 重复购买或使用
增长说完了，我们就要打造一个自适应组织，它会根据目前的形式，自动调整流程和表现。提到这个，就是关于打造团队的问题了，作者也没有细说，有兴趣的朋友可以去找关于打造团队的书来看。
最后就到了我们创新的生态了，导致失败最主要的三个架构：
1、 稀少但稳定的资源
2、 开发业务的独立权
3、 与绩效挂钩的个人利益
要想得到一个好的创新生态，就需要我们建立创新沙盒：
1、 任何团队都可以在沙盒中创建一项真正的对比实验，实验仅仅影响沙盒内的产品或服务，或某个顾客细分市场，或范围。
2、 有一组团队必须从头到尾观察整个实验过程。
3、 实验进行的时间不得超过一个特定的时长。
4、 实验不影响一定数量之外的顾客。
5、 每项实验评估必须使用含有5~10个可执行指标的统一标准化报告。
6、 每个在沙盒设置中工作的团队，以及每个开发产品，都必须使用相同的衡量指标评估成功与否。
7、 任何一个建立在实验的团队必须在实验进行中检测衡量指标和顾客反应，如有重大情况发生，应马上停止实验。
也就是说，这个沙盒就是类似于游戏中的体验服，杀毒软件中的沙盒隔离。
在书的最后，作者提到我们要杜绝浪费人们的时间，我对此非常赞同！
来源：https://www.bilibili.com/read/cv6159374/
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